Mi hijo Juan me preguntó hace algún tiempo, tendría 4 ó 5 años (Juan, claro): ¿ papá, a qué te dedicas?, yo le contesté: “soy profesor de mayores”, él replicó: ¿y cuál es tu asignatura?, y yo le dije: “enseño a trabajar en equipo, a resolver conflictos, a aportar y recibir críticas …”, Juan me miró como si no me creyera y soltó: “Papá eso que tú dices, ya se da en infantil”.

Y efectivamente, lo investigué y Juan llevaba razón; en el currículo de educación infantil está el desarrollo de muchas habilidades que nos permiten estar mejor con nosotros mismos y con los demás. Pues a esto nos dedicamos en Avan Consultores.

Avan Consultores es el nombre de la empresa dónde fui socio con mi amigo Pablo Castejón (desde hace algunos años en Galicia) antes de mi incorporación a Recursos Humanos del Grupo Santillana de dónde salté a Hay Group y, curiosamente, de Hay Group a Avan Consultores de nuevo, ahora con dos amigos: José Ramón Esteban y Lucila de la Barrera, cerrando un ciclo profesional y abriendo uno nuevo.

José Ramón Esteban ha desarrollado su carrera profesional en, entre otras organizaciones, FOCSA y Telefónica I+D dónde, durante más de quince años, ha sido responsable de Recursos Humanos (una experiencia de RHHH en un entorno de innovación, un experiencia muy útil en el entorno actual).

Con Lucila de la Barrera también ha trabajado en el Grupo Santillana y durante los últimos ocho años en Hay Group dónde Lucila ha sido gerente de Leadership and Talent desarrollando proyectos de evaluación y desarrollo de competencias, coaching,

Han pasado unos dieciocho años desde el anterior Avan, y aquí estamos otra vez; llevamos trabajando más de dos años en lo que nos gusta: el desarrollo de personas y por tanto, de las organizaciones.

En estos años hemos colaborado en distintos proyectos de mentoring (¿porqué tengo la sensación en este tipo de proyectos de que aprenden más todavía los mentores?), también en proyectos de gestión de cambio e innovación (¿porqué algunos sólo le llaman gestión del cambio cuando es un cambio a peor?) y en procesos de desarrollo directivo (¿porqué todavía algunas empresas trabajan en forma “curso” y no en forma “proceso”?).

También hemos colaborado en proyectos de transformación utilizando herramientas como coaching individual o coaching de equipos o colaborando en el diseño e implantación de herramientas de recursos humanos como sistemas de evaluación de desempeño o mapas de talento. Todo ello para empresas de sector público y privado.

También nos hemos dedicado a un proyecto de benchmarking sobre prácticas de Recursos Humanos entre los miembros de una asociación empresarial y a ayudar a una empresa de servicios a desarrollar la competencia de orientación al cliente para más de 200 personas en un proyecto cuya segunda fase se inicia en febrero del 2015.

Bienvenido a este nuestro blog de Avan, que iniciamos con este primer artículo y dónde queremos compartir nuestra experiencia personal y profesional, o la lectura de un libro o una conversación constructiva o….

Ya estamos preparando nuestros próximos artículos que podréis ver con una periodicidad mensual y que tratarán temas como:

• Innovación y RRHH
• Casos de coaching
• Mentoring
• Gestión del conocimiento
• Mapa de talento

Esperamos contar con vuestro interés y participación.

Muchas gracias,

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Piense en su organización, ¿quién es la persona que más sabe acerca de las necesidades de los clientes o de determinado cliente muy importante? O ¿quién es la persona que conoce mejor los procesos clave en el área mantenimiento o de logística o…? Ahora reflexione unos segundos, ¿y alguien más conoce esto?, ¿cómo se está gestionando esta situación para que beneficie y no perjudique a su organización?

En las empresas de nuestros clientes hemos visto algunos ejemplos de lo anterior: el conocimiento que se tiene sobre los aspectos clave del negocio de los clientes sólo lo conocen algunos comerciales más experimentados, otras veces la forma en que se realiza el mantenimiento o reparación de ciertas máquinas sólo lo poseen aquellos técnicos que asistieron al momento de su instalación con presencia de técnicos del fabricante, …

El conocimiento se ha convertido en la verdadera ventaja competitiva, de los países, de las personas (por eso ponemos tanto cuidado en la educación de nuestros hijos) y también de las organizaciones.

A la hora de gestionar el conocimiento de una organización puedes encontrar muchas alternativas dónde elegir, lo que ocurre es que muchas alternativas son muy lentas o muy costosas o requieren una fuerte inversión en tecnología, o precisan de una gestión del cambio en los valores culturales de la organización cuyo impacto nunca es cien por cien previsible.

También hay una manera de gestionar el conocimiento (no decimos que deba ser la única) muy poco costosa y de fácil implantación, nos estamos refiriendo a que algunas personas con más experiencia (u otras experiencias) faciliten el conocimiento y desarrollo de otras personas de la misma organización, esto es lo que se denominamos mentoring.

En los procesos de mentoring, además, no sólo se gestiona el conocimiento explícito (el que circula por procedimientos, normas, descripciones de puesto, etc.) sino también el conocimiento implícito, aquel que no circula en ningún documento pero que es una realidad que condiciona o define los comportamientos esperados o exitosos de las personas.

El mentoring viene a solucionar una ineficaz distribución del conocimiento dentro de la organización, por eso también son frecuentes en nuestra experiencia los procesos de mentoring para facilitar la acogida e integración de las nuevas incorporaciones.

Nadie duda de que el mentoring es un buen proceso de gestión del conocimiento, además hemos constatado que es una herramienta muy eficaz para el desarrollo de directivos a los cuales se les quita la presión de trabajar “con personas del propio equipo a los que ves todos los días”. Los directivos sacan lo mejor de si mismo como desarrolladores de personas sin la presión de los resultados a corto plazo y extraen muchas conclusiones sobre su rol de mentor aplicado al liderazgo de sus equipos.

De ahí que en nuestra experiencia los procesos de mentoring acaban siendo tan beneficiosos para el mentor como para el mentorizado. En palabras de Cicerón: “Si quieres aprender, enseña”

En Avan Consultores hemos aprendido que para que un proceso de mentoring tenga éxito es esencial:

• Fijar los objetivos del mentoring: ¿se trata de integrar rápidamente a personas recientemente incorporadas? o ¿desarrollar más rápidamente a personal con potencial? o ¿difundir valores culturales nuevos?
• Seleccionar a los mentores: no todo el mundo quiere/puede ser mentor, voluntariedad y suficiente experiencia y credibilidad son algunos de los requisitos necesarios.
• Desarrollar a los mentores: el aspecto más clave de este proceso: proporcionar herramientas, prestar apoyo, identificar mejores prácticas, acompañar en el proceso a los mentores se revela fundamental en este tipo de procesos.
• Realizar sesiones conjuntas: para conocer de primera mano los objetivos del proyecto o para facilitar el intercambio de experiencias o con el fin analizar los resultados del proceso de mentoring o…

Por último, llevamos más de diez años desarrollando proyectos de mentoring para algunos de nuestros clientes y nos encanta ver cómo en algunas organizaciones dónde llevamos un tiempo trabajando, aquellas personas que fueron, en su día, mentorizados, ahora son mentores de otros.

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Antes de la utilización del concepto de competencia acuñado por David Mac Clelland el trabajo de los que nos dedicamos a realizar análisis de recursos humanos era bastante más complejo; ahora sabemos que no es cuestión de que el candidato lo asegure, lo importante es demostrar que cuenta con esa competencia y en el nivel deseado.

¿Qué entendemos por competencia? Una definición podría ser “aquellos comportamientos que realizan los excelentes en su puesto de trabajo”. Es decir, es un comportamiento observable que los excelentes tienen y los demás no. Por matizar, cuando hablamos de excelentes nos referimos a aquellos cuyo desempeño es excelente o por encima de la media.

Lo que Mc Clelland y las competencias nos aportan es que estos comportamientos se pueden medir, se pueden nivelar; puedes utilizar una escala para identificar el nivel de desarrollo de esa competencia. Por ejemplo, hay personas que normalmente prefieren el trabajo individual, les cuesta compartir sus tareas porque piensan que se pierde mucho tiempo (nivel 1) otros en cambio buscan compartir tareas y animan al resto de personas a hacerlo (nivel 4).

Si te encuentras en un proceso de selección o vas a participar próximamente lo más seguro es que el entrevistador sea un experto en competencias (es el método actualmente más extendido en las grandes empresas) de tal forma que prepárate para demostrar que tienes la competencia buscada (puede ser 1 o 4 en función de la naturaleza del puesto de trabajo)

Para poder medir estos comportamientos, se han “inventado” las entrevistas de incidentes críticos. Entrevistas específicas y con una metodología muy contrastada para comprobar de forma muy rigurosa sí las personas hacen lo que dicen que hacen. A través de cuatro preguntas: Qué hiciste, qué dijiste, qué sentiste y qué pensaste; se extrae toda la información necesaria para poder medir, para poder codificar, los comportamientos de las personas.

Saber cómo se comportan las personas nos sirve para gestionar su desempeño, su carrera profesional, su desarrollo, su retribución, etc . Es lo que se ha venido a denominar “Gestión por Competencias”

En AVAN son muchos los proyectos que se han realizado bajo este paraguas metodológico de la gestión por competencias. Desde la elaboración del diccionario de competencias de una compañíá, pasando por la identificación de los perfiles de éxito de puestos comerciales o técnicos u otros, la elaboración de mapas de talento identificando el potencial de las personas frente a los requisitos de los puestos, etc.

Son programas muy efectivos para las compañías y organizaciones para las que trabajamos pero sobre todo es efectivo para las personas porque les permite mejorar su autoconocimiento a través de un sistema de medición muy objetivo. Un sistema dónde no cabe la interpretación ni la subjetividad, y asegura que todos los implicados (jefe del puesto a cubrir, recursos humanos, empleado que asiste a un assessement, etc.) hablen un mismo lenguaje.

Imagina que en el libro de matemáticas de un niño de 6 años aparecen conceptos como logaritmo, integral, derivada, etc. Sería un error tremendo ya que las competencias en esa edad están muy alejadas de ese concepto. Pues algunas organizaciones cometen errores similares: organizan por ejemplo procesos de desarrollo en trabajo en equipo sin tener en cuenta si el nivel inicial de los participantes es uno, dos, tres o….

Los beneficios de la gestión por competencias son indudables y ya son muchas las organizaciones que cuentan con sus propios diccionarios de competencias y que evalúan y desarrollan a sus empleados por este sistema, es un lenguaje común que se va extendiendo en muchas compañías de todos los tamaños y sectores por todo el mundo.

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